商业银行服务流程导入与主动营销

　有效的绩效考核机制有利于银行业机构建立健全激励约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，在准确度量经营业绩、传达经营战略导向、促进战略目标达成等方面起到重要的“指挥棒”作用。

　　近年来，一些银行业机构热衷于赚“热钱”“快钱”，风险事件和违法违纪案件频发。在重规模、重业绩、轻风控、轻管理经营理念的导向下，与之配套的绩效考核机制也出现偏差，出现了不当激励，十分不利于银行业的健康可持续发展。围绕专注主业、回归服务实体经济本源完善绩效考核，是当前银行业机构面临的重要而急迫的任务，剖析银行业机构存在的不当激励问题并提出相应对策实属必要。

　　不当激励的表现形式 

　　激励导向“偏”，引发负面能量。一是过度关注结果。对于大多数商业银行而言，更多关注分支机构经营计划和指标完成的结果而非过程，考核指标完成得如何成为评价分支机构及高管的唯一依据，“唯业绩论”思想根深蒂固，促使一些分支机构的高管和员工走捷径、冲业绩，走上违规甚至违法的歧途。二是过度重视规模。调查显示，部分银行业机构规模类指标占比仍高达60%，一些上级行对分支机构还是简单的以规模占比、规模排名论英雄，忽视下级行规模快速扩张背后潜藏的各类风险和违规行为。如某银行开业后扩张迅速，不到一年时间，资产规模、存款规模均破百亿，但在“三违反”“三套利”专项现场检查中，发现其资产水分高，违规情况严重。三是过度重视形式。一些银行业机构一味追求业务发展而忽视内部管理、产品研发和系统建设，通过财务资源配置与考核指标相结合的手段，引导分支机构壮大业务规模，促使一些分支机构为完成绩效而套取财务费用，通过各种手段“做指标”，导致业务水分大、风险高、违规多，经营指标严重失真。

　　激励机制“弱”，制约激励效应。一是制度体系不健全。一些银行业机构尚未形成完整的绩效考评体系，相关制度散落于各业务条线和部门，特别是近年来部分中小银行实行事业部制改革，公司、零售等业务条线相对独立，往往基于自身利益制定考评制度，考评标准、考核周期等内容不尽相同甚至产生冲突，造成激励机制在全行执行不畅，模糊了经营发展导向，削弱了总行战略意图的传导。二是传导机制不顺畅。激励约束机制是商业银行经营发展的指挥棒，总行基于战略目标执行的需要而制定绩效考评制度，但由于传导机制不完善，激励约束机制被简单地视为推动业务发展的手段，在各业务条线和部门的层层传导下，考核指标变动频繁，层层加码，考核体系日趋庞大，不仅加大了分支机构的经营压力，也加剧了短期行为倾向，影响业务发展的合规性和可持续性。三是动态调整不及时。近年来，国内经济金融形势复杂多变，金融市场的复杂性、不稳定性、不确定性日益增加，部分银行业机构对经济形势预判不足，经营计划调整不及时，未能根据市场变化对利润等指标进行动态调整，在巨大的经营压力下，员工队伍的稳定性和积极性受到影响。

　　激励方式“粗”，助推违规行为。一是指标设置不合理。经营效益类指标占比过高、风险管理类及合规经营类指标占比较低、发展转型类及社会责任类指标基本缺失的问题普遍存在，一些银行业机构对风险合规的考核仅针对信贷资产质量，忽视对操作风险、案件风险、声誉风险等各类风险的管控，导致一些员工为达到考核目标而不惜违规操作、、违反国家宏观调控政策。例如，近年来，部分银行业机构大规模开展以套利为目的的内保外贷业务，以达到存款增加、中间业务收入提高等目标，某地区内保外贷最高峰时业务量近350亿元，放低审核条件、虚构贸易背景等违规操作问题突出。二是考核手段趋于隐蔽。，银行业机构激励手段更加隐蔽，个别机构以增量目标取代时点数目标，间接实施对存款、贷款的时点考核，助推了“冲时点”、虚增规模等不规范经营行为。如某银行对分支机构下达存款日均增量任务，占所有指标权重的近20%，且规定年度得分按“完成率封顶150%，保底-100%”的计分规则计算，部分分支机构为完成考核目标，违规办理无真实贸易背景的票据业务以虚增存款。三是层层施加经营压力。2016年以来，，约束了委托贷款增长，降低了银行对同业负债的依赖度，间接使得总行负债管理压力加大、流动性有所趋紧，总行将压力传导至分支机构，导致分支机构月末、季末冲时点现象突出，违规揽存行为有所抬头。

　　激励管理“松”，弱化考评效果。一是质量把控不到位。对分支机构制定的考评办法，总行的审核方式不尽相同。一些银行的总行仅采取备案制，对分支机构出现的考评指标误读和层层加码问题，未能及时指出和进行修正，导致经营方向和理念出现偏差，激励机制的“指挥棒”作用难以有效发挥。同时，部分银行业机构后续监督不力，审计和监察部门对绩效考核质量未能开展检查和评价，未能及时察觉和揭示业绩弄虚作假等违规行为。二是薪酬支付不科学。一方面，薪酬结构过于单一，以工资等短期支付为主，缺乏股权激励等长效机制；另一方面，，与风险暴露期匹配不足。以某地区为例，在执行绩效薪酬延期支付的19家法人机构中，仅有1家机构对高管人员的延期支付比例达到40%以上。这种情况容易诱发员工以牺牲银行长期利益为代价获取短期效益，降低了激励机制的有效作用。

　　围绕专注主业完善绩效考核机制 

　　完善绩效考评体系。一是树立正确的绩效考核理念。银行业机构应树立稳健的绩效观，不断完善绩效考评体系，自上而下转变“重量轻质，重营销轻管理，重眼前轻长远，重市场占有轻品牌打造”的经营理念，充分发挥激励约束机制对稳健经营和科学发展的引导作用。二是强化绩效考核体系建设。银行业机构应按照相关要求对绩效考核制度框架进行梳理，查漏补缺，整合对各类机构的考核办法，探索更为全面和系统的考核机制。三是完善绩效考核监督评价机制。指定专门部门对绩效考评过程和结果进行独立监督；加强内审部门的监督复核，对基层经营单位绩效的真实性进行审计，防止其弄虚作假，确保绩效考评制度执行到位。

　　合理设定考核指标。一是优化考核指标体系。设置合规经营、风险管理、经营效益、发展转型和社会责任等五类指标，按照相关要求分解指标权重，以合理的考核指标体系促进自身的科学发展。二是加强合规与风险性指标考核。兼顾眼前利益和长远利益，加大合规经营和风险管理等考核指标的分值和权重，全面覆盖主要风险点，使绩效收入与风险暴露相匹配。全面运用风险调整后的收益率和经济增加值等科学指标，摒弃市场占有率及排名、单项规模、时点考核等不科学的考核指标。三是合理分解考核指标。根据地方经济发展状况和自身业务优势，科学制定年度经营目标，向下级行分解下达考核指标时，应充分考虑其经营管理能力、金融服务水平及经营特色，注重差异化的考核管理，合理确定考评要求，避免“层层加码”，切实发挥绩效考核对业务经营的促进作用。同时，动态调整经营计划，更好地支持地方实体经济发展。。在绩效考核中，将行政处罚、、案件发生等情况纳入扣分项。

　　实现薪酬考核约束长期化。充分认识中长期薪酬激励机制的重要性，结合自身实际，制定股权激励计划或员工持股计划，并通过薪酬延期支付和追索扣回制度，将薪酬约束与高管和员工的长期价值挂钩，防止高管和员工产生冒险行为。对高管人员的延期支付比例要控制在40%以上，递延支付时间不少于3年。结合实际，从薪酬分配角度进一步引导各级管理人员树立依法合规的经营理念，充分发挥薪酬分配的长期激励约束作用。

　　。一是引领规范。，，及时收集商业银行绩效考核办法和年度经营目标，并对商业银行绩效考评机制的健全性和有效性作出评估，对于脱离实际的经营指标，应责令银行业机构进行修正。二是动态监测。对商业银行绩效考评机制的实施情况进行动态监测，密切关注绩效考核相关工作进展情况，。对绩效考核制度建设不合规、考评指标体系不科学、考评结果应用不到位的银行业机构，应加大现场检查力度。三是及时纠偏。及时发现和纠正银行业机构绩效考核过程中存在的问题，关注各机构开展的业务竞赛等活动，及时制止、纠正各种违规问题，针对绩效管理、指标设计、薪酬体系建设等方面提出改进意见和要求。，责令其限期整改，若整改不到位，，防止因绩效考评机制不合理引发违规经营行为。